Діагноз: "вивчена безпорадність"

Власник компанії ніяк не міг зрозуміти, чому його топ-менеджери стали такими ледащими: «Нічого не хочуть робити! Ініціативи - нуль! ККД - нуль! Їх ніби підмінили! Приймати рішення самостійно не можуть - чекають дозволу зверху. Роблять помилку за помилкою, а потім винного не знайти. Коли пішла хвиля претензій від клієнтів, вони лише кивали один на одного. Жоден не зміг сказати: я знаю, як вирішити проблему». Керівникові набридло виправляти їхні помилки, і тоді він звернувся до консультанта: «Ще три роки тому вони були іншими. Напевно, це максимальний термін, коли люди можуть працювати з повною віддачею. Можливо, вони спеклись і простіше набрати нову команду?»

Консультанти провели ассесмент організації, оцінили характер взаємодії топ-менеджерів між собою та з першим керівником. Навіть швидкого погляду вистачило, щоб помітити, що у всіх топів спостерігався один тип управлінської поведінки - нездатність приймати самостійні рішення та небажання брати відповідальність на себе. При цьому вони всіляко демонстрували підпорядкування та слухняність. По понеділках терпляче вислухували обвинувачення: «Поясніть, як ви до такого докотилися...» і т.п. Потім полегшено зітхали: «Нарешті закінчилося...» Але замість того щоб активно узятися за діло, перекладали його на інших. При цьому затримувалися допізна, «працювали» більше, ніж потрібно.

Власник компанії контролював менеджерів тотально: інакше нароблять «косяків». Такий підхід привів до бюрократизації управлінської піраміди, до величезного документообігу, головною метою якого було створення алібі: «я зробив усе, що міг», «я попереджав». Тому питання топ-менеджери обговорювали не особисто, а за допомогою електронної пошти. Адже якщо в керівника виникнуть претензії, листування завжди можна пред'явити та «перевести стрілки». Не дивно, що між керівниками паралельних підрозділів не було довіри. Вони уникали спільних обговорень, очікуючи розпоряджень зверху. Але бос не завжди був у прямому доступі. У підсумку поточні рішення зависали. А топ-менеджери не діяли, боячись виявити ініціативу й одержати по руках. Усі думали лише про те, як уникнути помилок і зберегти своє місце. Консультантам вони говорили, що найскладніше для них - пережити «чорний понеділок», щотижневий виклик на килим. Керівник щоразу влаштовував двогодинний рознос, а топи ставали все більш інертними.

Коли після ассесменту керівник запитав, які ж висновки, консультант відповів: «Ви навчили співробітників безпорадності».

Діагноз

Теорія вивченої безпорадності, створена Мартіном Селігманом в 1964 р., розцінюється як поворотний пункт у розвитку психологічної науки всього XX століття. Вона пояснює, чому багато з людей, стикаючись з труднощами, воліють бездіяти. Селігман експериментально виявив, що вивчена безпорадність виникає в результаті багаторазового повторення ситуацій, у яких ми не можемо контролювати те, що відбувається, й не в силах щось змінити. Селігман зробив висновок, що вивчену безпорадність викликають не самі по собі неприємні події, а досвід непідконтрольності цих подій. Якщо досвід повторюється, то навіть енергійна, заповзятлива людина стає інертною. Основна властивість вивченої безпорадності - тенденція до поширення. Вона починає пускати метастази та проявляється в інших ситуаціях. І те, що раніше здавалося легким, сприймається як непід'ємний вантаж - людина не намагається вирішити навіть розв'язні завдання: адже вона вже не раз переконувалася, що від її зусиль нічого не залежить.

Симптоми та причини

Вивчену безпорадність можна розпізнати. Перший симптом - людина не вживає активних дій для зміни ситуації, навіть коли може це зробити. Другий - відсутність мотивації: у людини вже немає ані готовності, ані бажання якось впливати на події. І третє - знижене емоційне тло: виникає апатія, байдужність до того, що відбувається, розчарування та навіть почуття безвихідності. Таким чином, відсутність активності та зниження енергетичного потенціалу спостерігається на всіх трьох рівнях: діючому, вольовому й емоційному.

Як формується вивчена безпорадність?

Є три фактори, в основі яких лежить порушення прямого зв'язку між діями і їхніми наслідками. Перший - це повна відсутність наслідків, коли, наприклад, співробітники регулярно висловлюють пропозиції щодо оптимізації виробництва, а керівництво на них не реагує. Другий - це одноманітність наслідків, коли, наприклад, співробітники протягом усього часу стикаються з критикою керівництва, незалежно від того, як виконують роботу. Часті негативні оцінки не тільки відбивають бажання щось робити, але й підривають віру в себе. Як не дивно, відбивають ініціативу й постійні заохочення. Працівник, упевнений, що його в будь-якому разі погладять по голівці, стає таким же безініціативним, як і той, хто піддається нападкам. І третій фактор - асинхронні наслідки, коли, наприклад, співробітники одержують премію, навіть якщо працювали неефективно, або вислухують критику, видавши відмінний результат. Це тільки зміцнює їх у впевненості, що проявляти активність не варто: вона ні на що не впливає.

Як лікувати?

Що робити, якщо в співробітників з'явилися симптоми вивченої безпорадності? Головне - повернути їм мотивацію та бажання діяти, а виходить, віру в те, що особисто від них багато чого залежить. Для цього керівник повинен зробити як мінімум п'ять кроків.

1. Потрібно чуйно реагувати на те, що роблять підлеглі, не залишаючи непоміченими ані успіхи, ані проблеми. Причому реакції повинні бути різноманітними, щоб співробітники розуміли: їхні дії можуть спричиняти позитивні та негативні результатів, що іншим, з боку, теж видно, упоралися вони з роботою чи ні.

2. Інтервал між діями співробітників і реакцією керівника повинен бути мінімальним. Краще оцінити роботу відразу, а не через тиждень, зібравши в кабінеті всіх винних. В останньому випадку претензії стають загальними, не пов'язаними з конкретними результатами роботи, а співробітники списують критику (похвалу) на погане (гарне) ставлення або настрій керівника.

3. Не варто підкріплювати заохоченнями кожну позитивну дію та супроводжувати критикою кожну негативну. Оцінювати треба ефективність роботи в цілому, не займаючись дріб'язковою опікою, що спричиняєте, що діяльність співробітника розпадається на окремі операції та з приводу кожної він біжить до керівника. Важливо, щоб людина навчилася сама бачити наслідки своїх дій - без допомоги керівника, але ніби його очима. Якщо в нього буде можливість самостійно оцінити, що вдалося, а що ні, то вибудуються й власні критерії оцінки, і внутрішня мотивація, незалежна від зовнішніх стимулів.

4. Треба формувати в співробітниках упевненість в успіху. Давати їм завдання, з якими вони впораються та будуть задоволені результатом. Але в той же час ці завдання не повинні даватися легко, а вимагати напруги та певних зусиль, а значить активізації внутрішніх ресурсів. Те, що людина може робити дуже легко, викликає в неї втрату інтересу та перетворюється на рутину.

5. Коли люди розуміють, що здатні на успіх, потрібно ставити перед ними все складніші завдання, щоб імовірність успіху не була очевидною. Стикаючись з проблемами, які вимагають мобілізації інтелектуальних, моральних і фізичних сил, людина може помилятися, і це нормально. Чергування перемог і поразок, як звичайно й буває в житті, формує невизначений прогноз і дозволяє розуміти залежність результатів від зусиль. А це сприяє тренуванню пошукової активності та виробляє імунітет до вивченої безпорадності.