Як зруйнувати внутрішню мотивацію

Якими б витонченими, правильними, успішно апробованими, інноваційними і красивими були мотиваційні схеми вашої компанії, співробітники зі згаслою внутрішньою мотивацією майже завжди будуть працювати абияк, потрапляючи в ті середньостатистичні 10%, які працюють погано при будь-якій системі управління.
Однак на практиці все ще досить часто зустрічаються керівники, які свідомо чи несвідомо своїми управлінськими рішеннями успішно руйнують внутрішню мотивацію своїх співробітників.
Пропоную сім «ефективних порад» для демотивації. Можливо, деякими з них ви (або ж на вашу адресу) вже користувалися, можливо, якісь здадуться вам новими. Одне можна сказати точно: всі сім порад точно працюють, якщо вашою метою є отримати невмотивованого співробітника. А якщо використовувати їх у комплексі, то досить швидко ви можете довести підлеглих до рівня, який Іцхак Адізес у своїй класифікації типів менеджерів характеризує як «трухляві пні».
Спосіб № 1. Не посвячувати в місію і стратегічні цілі компанії або підрозділу
Це ефективний спосіб зруйнувати у співробітника почуття причетності до компанії. Працювати з ентузіазмом досить складно, коли ти не знаєш відповіді на запитання: «Для чого?». А потреба в самореалізації, як правило, не дозволяє людині задовольнятися відповіддю типу: «Щоб в кінці місяця отримати бонус у вигляді Х тис. руб.».
Найчастіше працівник, який не усвідомлює себе учасником великої спільної справи і глобальної мети, досить швидко займеться самобичуванням на тему «я тут нікому не потрібен», і перестане прагнути до досягнень і результатів в рамках компанії, знаходячи застосування своїм творчим здібностям і навичкам у зовнішньому середовищі.
Спосіб № 2. Доручіть співробітнику чужий йому функціонал
Доручіть людині, яка десять років займалася продажами нерухомості, автоматизувати бухгалтерський облік і подивіться, як це вплине на її задоволеність роботою.
Ні, звичайно, з деякими особливо обдарованими фахівцями цей спосіб не виявиться дієвим, і вони через якийсь час все-таки опанують так чи інакше доручений функціонал. Але в більшості випадків цей спосіб демотивації працює.
Роботодавці досить часто діють, керуючись принципом «талановита людина талановита в усьому». Так і виникають в організаціях «ефективні» менеджери, яких з проекту з автоматизації управлінського обліку перекидають на створення підрозділу з ремонту автомобільного парку компанії, а потім на впровадження системи KPI в виробничих підрозділах.
Та частина менеджерів, яка не отримає серйозних проблем з внутрішньою мотивацією, швидше за все, буде негативно впливати на мотивацію оточуючих. Пам'ятаєте старий радянський фільм «Штрафний удар» і героя Михайла Пуговкіна, якого з тваринництва перекинули в спорт? Це якраз такий випадок.
І взагалі, треба забути про таке поняття як нефункціональний співробітник (той, чий функціонал чужий для конкретної організації) і чим його поява загрожує.
Спосіб № 3. Ігноруйте ідеї та досягнення підлеглих
У вітчизняній практиці не прийнято хвалити працівника за добре виконану роботу. Для багатьох керівників принцип «відсутність покарання - кращий спосіб заохочення» - як правило, основний.
Однак давайте вдумаємося, працівник робить помилку і отримує гнів і покарання керівника, а працюючи безпомилково і добре, не отримує ніякої зворотної реакції. Типова для нашого менеджменту ситуація, в результаті: замість внутрішньої мотивації на результат, починає зароджуватися мотивація на «не помилятися». Замість планування роботи на досягнення, співробітник починає зациклюватися, щоб не повторити помилок, які припускалися в минулому, і часто починає помилятися ще більше.
Аналогічно і з ідеями. Фонтануючи ідеями (часом дійсно безглуздими та нездійсненними), і не знаходячи відгуку з боку керівника, рано чи пізно співробітник усвідомлює, що його думки нікому в організації нецікаві, і починає залишати їх мертвим вантажем в голові. У крайніх випадках починає займатися самобичуванням на тему власної непотрібності.
Не давати жодного зворотного зв'язку по запропонованим ідеям - гарний спосіб з часом отримати ідеально безініціативного працівника.
Спосіб № 4. Збирайте колективи, не враховуючи цінностей людей і їх збігу з цінностями керівника
Мислити категоріями цінностей компанії, менеджменту, співробітників не прийнято в багатьох організаціях. При підборі персоналу часто орієнтуються виключно на професійні якості майбутнього кандидата. Проте яким би професіоналом не був співробітник, якщо він не поділяє цінності компанії або того колективу, в якому працює, рано чи пізно його почнуть відторгати. Поступово у такого професіонала складеться відчуття незатребуваності, внутрішнього застою, вигоряння. Це ще один варіант внутрішньої демотивації.
Хочете зробити життя робочого колективу і окремої людини пеклом - підбирайте собі персонал, не замислюючись про загальні цінності.
Спосіб № 5. Порушуйте очікування та внутрішні домовленості
Що може демотивувати сильніше, ніж ошукані очікування? Часто трапляються ситуації, щоб зацікавити підходящого кандидата, менеджер починає на ходу обіцяти йому варіанти завдань або умов, яких не передбачалося для даної посади. В результаті, після виходу на роботу, співробітник усвідомлює, що обіцяний йому на переговорах проект з автоматизації управлінського обліку за фактом є простим завданням щодо створення в Excel чотирьох форм внутрішніх облікових документів. Або співробітник дізнається, що обіцяний вільний графік роботи є лише можливістю іноді запізнитися на роботу на 15 хвилин, а виданий карт-бланш на залучення ресурсів інших підрозділів на ділі виявляється лише можливістю іноді поскаржитися керівникові на дефіцит ресурсів (з неясною перспективою відповіді).
Здавалося б, чому менеджер видає нездійсненні обіцянки? Тому що принцип «мені потрібен цей хлопець, він - крутий», часто затьмарює потреба подумати над питанням «навіщо мені саме цей професіонал?».
Хочете зруйнувати внутрішню мотивацію співробітника - сміливо давайте йому нездійсненні обіцянки по роботі.
Спосіб № 6. Платіть високу заробітну плату без прив'язки до результату
Постійне підвищення заробітної плати співробітникам, які вважаються ключовими - один із способів, якими керівники намагаються утримувати їх в компанії. Незважаючи на позитивні зовнішні ефекти такої мотивації (якщо бюджет дозволяє), при певному підході це може стати фактором внутрішньої демотивації для співробітника. Не прив'язана до результативності винагорода рано чи пізно згубно позначається на роботі.
Навіть нйабільш професійні та орієнтовані на самореалізацію співробітники, не відчуваючи ніякого зв'язку винагороди та результатів компанії, перестають відчувати свою причетність до досягнення стратегічних цілей.
Незважаючи на всю очевидність цього демотивуючого фактора, багато керівників, як і раніше, продовжують зловживати збільшенням фіксованої частини заробітної плати співробітника для його утримання в компанії або преміюванням без прив'язки до результатів.
Порада № 7. Всіма силами утримуйте співробітника, який втратив інтерес до роботи
Цей метод демотивації один з найпопулярніших у вітчизняній управлінській практиці. Боязнь втратити ключових і найбільш цінних фахівців часто призводить до того, що менеджмент всіляко утримує людину, яка втратила інтерес до роботи.
Співробітникові підвищують зарплату, пропонують нові завдання (які часто вигадуються виключно під нього), змінюють мотиваційну схему в бік більш лояльної для фахівця, пропонують різні нематеріальні стимули (освіта, новий статус та ін.). По суті, таким чином, компанія створює навколо людини «золоту клітку», коли з одного боку вона розуміє, що її багато що не влаштовує і їй непогано б вийти за рамки цієї клітини, але з іншого боку боїться змінювати таку зручну та приємну клітку на щось незвідане та ризиковане.
Нові заходи дають короткостроковий ефект, через деякий час внутрішня мотивація знову починає тиснути на людину і вимагати змін. У якийсь момент співробітник повністю втрачає бажання та здатність щось змінювати, і поступово перетворюється на того ж «порохнявого пня», що відсиджувався у створеній компанією золотій клітці.
Це не єдині способи демотивації співробітників. Більше того, всі вони здаються банальними й очевидними. Мабуть тому багато керівників так часто використовують їх у своїй управлінській практиці. Адже найзручніше робити те, що дається легко і для чого не потрібні титанічні зусилля.