Делегування - основа успіху будь-якого керівника

Є у мене знайомий керівник. Володіє декількома компаніями, в одній з яких виконує роль генерального директора. Одна з найважливіших якостей, що зробила його тим, хто він є - це вміння не брати на себе чужі турботи. Причому робить він це по-різному. Від філігранно вибудуваного завдання саме того обсягу та складності, які даний співробітник здатен подужати сам, - до простого «я не розбираюся ваших клієнтах, - самі думайте!».

Але коли я звернув його увагу на дану здібність як на одну з досить сильних і яскравих сторін, він здивувався. Тому, що вважав і вважає таку поведінку нормальною. І значну частину дій з делегування він виконує, не замислюючись. Рефлекторно.

Усім би так уміти!

От би всі керівники так уміли... Але на жаль. Значна їх частина рефлекторно вчиняє з точністю до навпаки. Навантажують себе надміру чужими завданнями, проблемами, турботами. Протягом робочого дня виконують роботу своїх підлеглих, щоб після роботи зайнятися, нарешті, своїми прямими обов'язками.

Найбільше характерне це для двох категорій керівників. Перша - це підприємці, які зовсім нещодавно були класними фахівцями (продавцями, дизайнерами, програмістами, консультантами й т.п.), а зараз створили компанію, якою, хочеш не хочеш, а управляти доводиться. Друга група - це керівники середньої ланки, які також були нещодавно фахівцями, і настільки гарними, що їх підвищили.

Їх поєднує та сама проблема. Їм потрібно перестати бути фахівцями, - і стати керівниками. Перестати працювати - і почати управляти. Але необхідність, щоб робота була зроблена, і зроблена добре, плюс цейтнот, плюс розуміння, що цю роботу він може зробити краще, ніж будь-який підлеглий, як правило, не дають такому керівникові жодних шансів. І більшість вчорашніх класних спеців, ставши керівниками, потихеньку згоряють на роботі, намагаючись закрити своїми грудьми весь штатний розклад.

Сумно тут те, що постійне перевантаження керівника потихеньку стає нормою, а звичка виконувати роботу замість своїх підлеглих в'їдається настільки глибоко, що стає неусвідомлюваним рефлексом. І навіть знаючи теоретично, як треба «правильно делегувати», такі керівники рефлекторно однаково намагаються звалити вантаж роботи та відповідальності - на себе.

Де в нього тумблер? Як його перемкнути?

Проте, якщо ви не хочете згоріти від перевантажень, втратити лік часу та забути, як виглядають ваші діти, перемкнутися рано чи пізно доведеться. Як же знайти у себе в голові той тумблер - і перемкнути його з положення «кращий фахівець» у положення «керівник»?

Якщо опитати тих керівників, які один раз упоралися з цим завданням, то, з невеликими варіаціями, ми почуємо дуже схожі відповіді. Зміст їх зводиться до одного: життя примусило. Комусь пощастило більше, і перед його очима був гарний приклад начебто описаного вище директора, або навіть наставник, який допоміг навчитися. Комусь пощастило менше, і в один прекрасний момент необхідність стала настільки гострою, що делегувати довелося через масу проб і помилок. А комусь треба було просто зламати ногу та пролежати кілька місяців у гіпсі...

У кожному випадку, ця навичка давалася важкою щоденною працею. Вчителем виступало саме життя. І саме через досвід, спроби та помилки, поступово знаходячи все більш та більш правильні рішення, ці люди одного разу знаходили в себе той важіль, що в один прекрасний момент робив «клац!» І наступного ранку людина просиналася зовсім іншою. Вільним від чужих турбот.
І світ знову ставав величезним і повним можливостей.

За матеріалами http://businesscom.biz/