Новые подходы в управлении талантами

Процессы, происходящие на рынке людских ресурсов, необратимы, и спрос на талантливых сотрудников растет. Война за таланты для компаний, которые научатся реагировать активно и оперативно на изменение рыночной среды, — это не только приобретение бесценного опыта в управлении талантливым персоналом, но еще и огромная возможность создать для себя конкурентное преимущество — эффективную и талантливую команду

Новые подходы в управлении талантами

Явление, которое незаметно возникло на рынке труда в 80-е годы прошлого столетия, привлекло всеобщее внимание в конце 90-х и продолжает определять условия развития бизнеса в настоящее время, получило название война за таланты. Сегодня на рынке труда война за таланты стала стратегическим переломным моментом, талант — ключевым фактором, определяющим успех компаний, а способность привлекать, развивать и удерживать талантливых сотрудников — главным конкурентным преимуществом компании. Собственники бизнеса, принимая решения о финансировании новых направлений развития, требуют присутствия в компании проверенных талантливых менеджеров. Компании остро ощущают нехватку высокоталантливых управленцев и сотрудников. А отсутствие достаточного числа лидеров в компании — сегодня самое серьезное ограничение возможностей роста и развития бизнеса в целом.

Конечно, в условиях перенасыщенного рынка труда и сложившихся в Украине экономических условиях многим руководителям очень легко было не заметить потенциал новых технологий и изменения рыночной среды. Однако, несмотря на это, война за таланты в течение двух десятилетий изменила расстановку сил на рынке труда Украины. В силу необратимого перехода развития экономики из индустриального века в информационный рынок труда стал рынком людских ресурсов. Важность материальных активов: станков, фабрик и капитала стала уменьшаться по сравнению с важностью таких нематериальных активов, как собственные сети, бренды, интеллектуальный капитал и таланты.

Так как экономика в этих условиях все больше опирается на знания и практический опыт, ценность очень талантливых людей продолжает расти. Компании стали признавать, что им необходимы не только квалифицированные, но и талантливые сотрудники. В свою очередь сотрудники осознали личную выгоду от смены мест работы. Поэтому талантливый специалист сегодня уже не боится, а скорее склонен менять место работы, потому что на рынке на него возрос спрос. Всего за несколько лет исчезли старые предубеждения против частой смены работы, и длинный список компаний в резюме специалиста стал считаться конкурентным преимуществом. И если раньше компании выбирали, кого брать на работу, то сейчас специалист, особенно если он талантлив, выбирает, в какой компании он хочет работать.

“Так как экономика все больше опирается на знания и практический опыт, ценность очень талантливых людей продолжает расти„

По сути, война компаний за таланты определила основные движущие силы развития на рынке людских ресурсов. Компании, развязав войну за талантливых сотрудников, не смогли удержать в своих руках инициативу, и она перешла к талантливым сотрудникам. В суете решения повседневных задач и стратегического планирования развития бизнеса многие руководители компаний не принимали активного участия в войне за таланты, и сегодня, когда акценты на рынке труда изменились, эти компании не приобрели необходимого опыта работы с талантами.

Их попытки привлечь к себе внимание талантливых сотрудников зачастую заканчиваются неудачей, потому что купить звезду просто, а вот создать в компании звездную команду — это искусство управления. Перед топ-менеджерами встают более сложные задачи, так как глобализация и стремительный технологический прогресс изменяют условия работы в большинстве отраслей. Компаниям сегодня нужны не только управленцы, которые могут справиться с такими задачами, умеют рисковать, масштабно мыслят и разбираются в технологиях, умеют переосмыслить работу своей компании, но и рядовые сотрудники, которые способны работать в контексте данной среды.

Сейчас многие талантливые сотрудники ищут работу пассивно: они все время начеку, чтобы не упустить возможности, которые предлагает им рынок. На смену привычной реальности, сложившейся на рынке труда в прошлые годы, пришла новая, которую сегодня нельзя не учитывать. И если раньше конкурентным преимуществом компании были оборудование, капитал и рабочие места, то сегодня конкурентное преимущество любой компании — талантливые люди, от которых напрямую зависит результат деятельности компании.

Нужно отметить, что война за таланты в новых экономических условиях продолжается, и, подводя предварительные итоги, следует отметить два ключевых момента.

Во-первых, в этой войне инициатива перешла от компаний к человеку. У талантливых специалистов появились новые возможности, повышающие их карьерные ожидания. Рыночная стоимость таланта постоянно растет. Эта хорошая новость для талантливых специалистов ставит перед компаниями очень сложную задачу: сегодня им нужно серьезно потрудиться, чтобы выиграть в борьбе за талантливых сотрудников.

Во-вторых, умелое управление талантами стало ключевым источником конкурентного преимущества для компании. Ведь фирмы, которые эффективнее привлекают, развивают, вдохновляют и способны удержать талантливых сотрудников, получают большую долю этого ценного ресурса и создают для себя возможности резко повысить результаты своей деятельности.

Безусловно, для успеха компаниям нужно уметь не только привлекать более одаренных сотрудников, но и управлять ними. Мало ставить перед талантами компании высокие цели, рассчитывая успешную реализацию эффективных стратегий. Необходимо еще повышать мотивацию, целеустремленность сотрудников, их желание и внутреннюю потребность работать с наилучшими результатами. Только талантливые руководители могут достичь выполнения этих задач. Самой сложной задачей руководителя в данных условиях является быстрое и значительное усиление команды талантливых сотрудников, способных работать на опережение конкурентов. Данный факт стоит учитывать компаниям, ориентированным на достижение успеха.

Все же практика показывает обратное. Невзирая на то, что многие компании заявляют сегодня о том, что персонал — самый важный актив, эти слова на деле остаются красивым лозунгом. А большинство компаний управляют талантами неэффективно, зачастую просто не умея ими управлять. Парадоксально, но четыре месяца в году компании посвящают формированию бюджета, а о том, как эффективно использовать имеющийся людской ресурс в рамках этого бюджета, какие привлекать таланты и как их развивать, почти не говорится.

“Купить звезду просто, а вот создать в компании звездную команду — это искусство управления„

Святая обязанность каждого руководителя отчитаться за свой бюджет, но никто не отчитывается за качество коллектива. Хотя руководители всех уровней понимают, что именно одаренные сотрудники в каждом подразделении определяют результаты деятельности компании, управленческие подходы в работе с персоналом применяются устаревшие и очень часто интуитивные, основанные на прежнем опыте руководителя, не учитывающие новых рыночных условий. Поэтому нередко привлеченный в компанию талант уходит, так и не оправдав ожидания руководителя.

Поскольку талант обладает еще и лидерскими качествами, то вместе с ним из компании уходят другие талантливые сотрудники. Таким образом, в компании остается среднестатистический персонал, удовлетворенный положением дел и работающий по принципу, «начальник скажет, что и когда нужно делать». По этому поводу точно высказался А. Шопенгауэру: «Посредственность всегда озабочена тем, как бы убить время, а талант — тем, как бы время использовать». Сегодня картина в большинстве своем осталась прежней.

Существуют ли инструменты, которыми должна пользоваться каждая компания и каждый руководитель, чтобы привлекать, развивать, оценивать, вдохновлять и удерживать талантливых сотрудников, получая при этом высокие финансовые результаты? В современных условиях в управлении талантами требуется принципиально новый подход, включающий в себя следующие ключевые моменты.

1. Установка компании на привлечение талантов. Установка на таланты — это глубокая убежденность в том, что для реализации масштабных целей в бизнесе нужны талантливые сотрудники. Привлечение таких людей должно стать целью каждого руководителя компании, ведь отдел персонала в новых рыночных условиях не может справиться с этим самостоятельно. Проще говоря, суть более эффективного управления талантами — не в улучшении кадровых процессов, а в новой установке мышления. У большинства украинских компаний этой установки нет. Нередко работа с талантами не является приоритетной: наймом занимается отдел персонала, а управленцы довольствуются сотрудниками, доставшимися им в наследство от предшественников. В лучшем случае топ-менеджеры понимают, что талантливые сотрудники — один из многих возможных вариантов достижения финансовых результатов.

По большому счету, усиление коллектива талантами — работа, которую не должен делегировать ни один руководитель, на каком бы уровне он ни находился. Ответственность за создание коллектива талантов и формирование в компании установки на работу с талантами — необходимая ключевая компетенция первого лица компании.

“«Посредственность всегда озабочена тем, как бы убить время, а талант — тем, как бы время использовать». А. Шопенгауэр„

2. Привлекательность и перспективность предложения компании для талантов. У каждой компании есть уникальное ценностное предложение для клиентов — конкретная и убедительная причина, по которой клиенты выбирают компанию. Но лишь немногие фирмы так же вдумчиво относятся к привлечению и удержанию талантливых сотрудников. Хотя на новом этапе экономических отношений война за талантливых сотрудников ведется такая же, как и за ключевых клиентов. Управление людьми следует продумывать настолько же тщательно, как взаимодействие с клиентами.

Каким образом в этих условиях создать убедительное ценностное предложение для талантливых сотрудников, которые стремятся к интересным задачам и широким возможностям развития? Они хотят работать в успешной компании с талантливым менеджментом. Им нужна открытая, доверительная и ориентированная на результативность корпоративная культура. И, конечно же, они хотят значительных возможностей для личного обогащения. Убедительное ценностное предложение не может основываться только на финансовой стороне вопроса, однако если денег предлагается недостаточно, такое предложение перестает быть привлекательным.

3. Стратегии найма талантливого персонала. Условия найма персонала резко изменились. Сегодня неэффективно выбирать лучшего кандидата из длинной очереди желающих — на первый план выходит активный поиск талантливых сотрудников. Все же на рынке достаточно и таких компаний, в которых все еще следуют старым стратегиям найма. Сегодня стоит переосмыслить и перестроить традиционную стратегию найма. Для того чтобы быть конкурентоспособной, компания должна вести активный поиск сотрудников всех уровней: начального, среднего и высшего. Такой поиск — действенный способ привнести в компанию новые умения и навыки, так называемую свежую кровь.

Не следует ограничивать себя привычными каналами поиска, надо обращаться к новым источникам, определять, какими компетенциями должен обладать нужный талант, а затем искать его, может быть, вне своей отрасли и даже вне своей сферы бизнеса. При этом стоит не только применять новые методы для поиска кандидатов, но и вести активный поиск талантов постоянно, а не только при возникновении вакансий. Для привлечения талантливых сотрудников компании нужна и активная самореклама, и умение использовать с выгодой для себя рыночные условия и экономическую ситуацию. Но самое главное здесь то, что данными вопросами должна заниматься не служба персонала, а руководители основных подразделений компании.

4. Процесс непрерывного развития персонала. Чтобы победить в войне за таланты, нужно уметь не только не только привлечь лучших сотрудников. Нужно внедрять в управлении процессы, направленные на развитие. Так как на рынке людских ресурсов ощущается острая нехватка талантливых управленцев, каждой компании и каждому руководителю необходимо развивать сотрудников, чтобы увеличить их способности. Именно развитие играет решающую роль в привлечении и удержании сотрудников: одаренные люди склонны уходить, если чувствуют, что им не дают расти и реализоваться.

Среди руководителей высшего звена еще бытует мнение, что развитие — это обучение. В действительности же обучение — лишь небольшая составляющая указанного процесса. Развитие талантливого сотрудника в рамках одной компании происходит главным образом благодаря последовательности повышающих профессионализм заданий, коучингу и наставничеству. В большинстве компаний эти важные инструменты развития задействованы недостаточно. Порой если руководителю подразделения не хочется терять талантливого сотрудника, он препятствует его профессиональному росту внутри компании. Развитие посредством коучинга и наставничества предоставлено воле случая, и если присутствует в компании, то в виде одноразовых акций. Хотя успех применения означенных инструментов может обеспечить хороший и стабильный результат.

Но чтобы это произошло, компаниям следует принципиально изменить отношение к карьерному росту талантливых сотрудников, ускорив их развитие и осуществляя его каждодневно. А это — и более продуманное заполнение вакансий, и оптимизация развития, и предопределенность высокой результативности сотрудника, и регулярная объективная система оценки, и возможности наставничества, и кропотливая согласованная работа руководителей компании всех уровней над созданием сильной, внутренне мотивированной команды.

5. Дифференцированная работа с персоналом. Очень часто приходится слышать от талантливых специалистов, что они не получают объективной оценки своей работы. Лишь в немногих компаниях топ-менеджеры точно знают, кто из персонала работает с высокой результативностью, а кто не успевает делать самое необходимое. При таком положении дел и без систематической оценки деятельности персонала становится невозможным продвигать по карьерной лестнице и удерживать самых талантливых сотрудников.

Как помочь отстающему сотруднику выполнять плановые задания, на основании чего стоит перевести его на другую должность? Трудно ответить на этот вопрос, когда руководство об этих сотрудниках просто-напросто не знает. На самом деле ответ на него лежит в дифференцированном подходе в области оплаты труда, возможностей карьерного роста и других вложений в персонал.

При таком подходе лучшие сотрудники быстрее получают повышение по службе и зарабатывают значительно больше, чем сотрудники со среднестатистической результативностью.

В силу различных особенностей и причин, дифференциация в управлении персоналом украинским компаниям дается с трудом из-за отсутствия методов ранжирования сотрудников по уровням эффективности их работы (А, В, С), отсутствия строгого контроля и оценки исполнения. Обычными стали собрания по подведению итогов деятельности и перспективному планированию в масштабах всей компании. Но очень часто в этих итогах деятельности нет объективной оценки персонала на основе четких критериев и практически отсутствует стратегическое планирование развития персонала.

“Неграмотный талант-менеджмент приводит к тому, что талант покидает компанию. Причем не один: он способен увести за собой других ценных сотрудников„

Для компании, которая хочет быть успешной в условиях жесткой конкуренции и современного рынка, нужно проводить тщательную оценку сотрудников в каждом подразделении. Эта оценка должна стать таким же серьезным и важным процессом, как разработка бюджета, и включать в себя как реальные индивидуальные планы развития персонала, так и планирование по усилению команды талантливых сотрудников в каждом подразделении. После такого планирования работы по развитию персонала, необходим систематический промежуточный контроль и оценка действий по строго обозначенным критериям.

Дифференцированное управление в отношении сотрудников уровня, А, В и С дает возможность постоянно совершенствовать коллектив и делает компанию привлекательной для талантливых людей.

Если подвести итог, то можно отметить, что принципиально новый подход в управлении талантами заключается в следующем:
— за укрепление своего коллектива талантов ответственны все руководители, начиная с первого лица компании;
— стратегия развития компании, должности и корпоративная культура должны быть ориентированы на привлечение талантливых сотрудников;
— при найме персонала необходимо активно использовать маркетинговые технологии;
— развитие талантливых сотрудников не должно проходить стихийно, нужна система, основанная на решении задач, повышающих профессиональный уровень, инструктирование, коучинг и наставничество;
— по итогам работы компании все сотрудники должны получать вознаграждение, но вложения в развитие персонала компания проводит дифференцированно в соответствии с их принадлежностью к группам, А, В, и С.