Обратная связь: говорить или молчать

Вы должны радоваться тому, что я говорю вам правду, даже если эта правда вам неприятна! Слушайте….». Слушаю и думаю: «Почему же мне так плохо? Почему мне не радостно? И почему должна радоваться от всего услышанного? И вообще — кому должна? Почему нечем дышать и чувство, будто получила в под дых?..».

Обратная связь: говорить или молчать

Внутренний диалог ведут несколько голосов: один защищает, второй — настойчиво вторит: «А ты посмотри на себя!», третий шепчет с сомнением: «А может, он прав, и ты действительно никуда не годишься?». Точно одно — я ощущаю отток энергии и временную неспособность выйти из этого состояния. Где брать вдохновение после такого разговора, как мотивировать себя на дальнейшие результаты? Что делать?

Сейчас уже не является новостью то, что лидера нового тысячелетия можно узнать и распознать по стилю управления, по умению задавать правильные продвигающие к цели сотрудника вопросы, а также умение выстраивать вдохновляющее видение, относиться к сотрудникам как к потенциалу компании.

Сотрудники в Украине становятся более требовательны (к сожалению, не всегда это подтверждается их профессиональными и личностными качествами), менеджмент становится более профессиональным (хотя по сравнению с американским менеджментом, которому более ста лет, желает лучшего и выглядит угловатым подростком в свои пятнадцать).

Скорость развития и изменений столь высока, что навык быстрообучаемости и адаптации к новому становится востребованным!

“Реакция на критическую обратную связь, пусть даже и правдивую, может быть как в детстве: обида, протест, месть, гнев, агрессия или защита„

Возможно ли все вышеперечисленное без умений и мастерства эффективной коммуникации? Без навыков давать правильную обратную связь, которая мотивировала бы и продвигала сотрудника к достижению его целей в компании как индивидуальных, так и коллективных?

Что же нас побуждает так рьяно критиковать друг друга дома и на рабочих местах, что дает нам эта критика? Откуда такое стремление к оценке?

Для того чтобы перейти к пониманию/осознанию и практическому закреплению полученных знаний, вернемся к базовым понятиям.

Итак, согласно уважаемым мною гуманистическим психологам Маслоу и Алдерферу, у всех нас есть три основные мотивационные силы:

1. Люди хотят принимать вызов. В человеке присутствует желание постоянно расти и развиваться.

2. У людей есть потребность внести свой вклад в общее дело.

3. Люди испытывают потребность в принадлежности к своей группе. Признание группы. Мы — социальные существа.

Если вы в этом месте согласны с психологами и у вас отсутствует жесткое убеждение, что «Деньги — стимул и мотив. Сначала деньги, затем все остальное. Дайте денег — получите профессионализм», читайте дальше. Если готовы спорить, знайте, я на вашей стороне: каким бы ни было ваше убеждение, вы правы. Другой вопрос — что это вам дает и как это делает вашу жизнь лучше? Вместо этой статьи прочтите еще раз книги Фила Лаута и или Бодо Шафера.
Самооценка — процесс принятия ответственности за свою работу, ее результативность и качество

Одним из ключей к эффективному развитию как себя, своих коллег, подчиненных, так и своего окружения в целом является способность поощрять окружающих и себя к самооценке и самостоятельной постановке целей, определению своего видения результатов и жизни в целом, любых трудностей на пути к их осуществлению, чтобы была возможность выбирать лучший для себя путь.

Как иногда бывало в детстве: посмотри на других, ты должен, не ленись, не сутулься, не урони, не верю, ты и так мне постоянно врешь… Негативные образы запечатлелись и превратились в природные мыслеформы.

Естественно, что и реакция на критическую обратную связь, пусть даже и правдивую, может быть как в детстве: обида, протест, месть, гнев, агрессия или защита и т. д. Позитивно ли это для развития бизнеса, в котором мы работаем, эффективно ли это для сотрудника и его профессионального становления?

Давайте задумаемся об эффекте стандартных менеджерских фраз:
— Почему ты опять так поступил?
— Сделай, чтобы не было как в прошлый раз — клиенты недовольны!
— Кто будет отвечать за твои ошибки?
— Сколько это будет продолжаться?
— Посмотрите, куда мы направили внимание сотрудника:
— На победу?
— На поиск нового решения?
— На прорыв?
— На вдохновение?

Сотрудники, как, впрочем, и ведущие менеджеры, зачастую делают ошибки. Но преднамеренно ли? И если каждый день возвращать их к ошибкам из прошлого опыта, станут ли они более успешны?

Нужно учиться правильно давать обратную связь, которая позволит сотруднику извлечь правильные уроки, перемоделировать негативный опыт в позитивное видение того, как сделать в следующий раз по-другому и, конечно же, важно обучать брать ответственность как за результаты, так и за самооценку.

Отсюда следует:
— Раз сотрудник выбрал вашу компанию — это его группа людей.
— Он хочет создавать здесь результаты для того, чтобы развиваться самому и быть вкладом в компанию в целом, возможно, он нуждается в признании.
— Критика, негативные эмоции делу не помогут: нужно дать конструктивную обратную связь, инструмент и знание того, как поступать.
— Лучше один раз обучить, чем сто раз делать самому.
— Даже один человек может привести лошадь к водопою, но даже сто не заставят ее пить, если она того не захочет/даже сто суперпрофессиональных менеджеров по персоналу не заставят человека в компании развиваться, если он не хочет.

Что есть бизнес?
Сколько дублей нужно сыграть, чтобы получился гениальный кадр?
Сколько времени нужно потратить, чтобы зритель увидел двухчасовой шедевр?
Сколько дублей даем мы новому сотруднику, чтобы он показал свое мастерство?
Или даем команду «бери побольше, кидай подальше»?
Понимает ли сотрудник, что брать и куда кидать?
Обучаем ли мы его играть красиво, верно и правильно?
Есть ли у нас соответствующие внутренние курсы обучения?

У каждого из нас богатая карта территории — система ценностей и представлений, которые нам необходимы для наилучшего усвоения жизненных уроков.

Есть люди, которые постоянно сами себя оценивают, причем им бывает трудно остановиться. Они постоянно сравнивают себя с собственными стандартами и проверяют, хорошо ли они сделали свою работу. Их называют людьми с сильной внутренней референцией. Для них постоянная оценка того, хорошо ли они живут, правильно ли поступают, является природным процессом. Для них самооценка осязаема разумом.

Есть другие люди — те, кто предпочитает полагаться на оценки других людей. Они внимательно прислушиваются к внешним оценкам и мнениям и скорее будут просить о помощи. Они предпочитают, чтобы другие устанавливали стандарты, а потом превращают эти стандарты в свое внутреннее руководство, и прекращают стремиться к достижениям за пределами этих стандартов. Они узнают, что сделали хорошую работу из комментариев людей, чье мнение они уважают (это могут быть их лидеры, начальники или друзья). Их стандарты могут также устанавливаться на основе простого сравнения данных. Но в любом случае это будут внешние стандарты.

Большинство людей в своей обычной жизни попадают где-то между этими двумя крайностями (внутренней и внешней референцией). Иногда они больше заняты самооценкой, а иногда просят о помощи. Однако трудная жизненная задача может вызвать стресс, который заставит их впасть в одну или другую крайность. Для них важна способность эффективно оценивать самих себя, поскольку это позволяет раскрыть внутренний потенциал. Именно для этих целей эффективно использовать разного рода дневники и листы самоанализа.

“Одним из ключей к эффективному развитию является способность поощрять окружающих и себя к самооценке и самостоятельной постановке целей, определению своего видения результатов и жизни в целом„

Нам нужно учиться отходить в сторону и позволять каждому, кто встречается на нашем пути, выбирать и поддерживать его собственные цели. Это означает, что его путь будет лучшим, а его стандарты — лучше соответствовать требованиям успешной работы.

Мы можем помогать, можем вместе проводить мозговой штурм, искать примеры и рассказывать о полезных стратегиях, но мы обязаны признавать, что он — тот, кто сам выбирает свою цель, и только он сам знает, как ему лучше на его рабочем месте. А ведь менеджеру наверняка важен результат, а не то, что подчиненный достигнет его именно так, как видит/слышит/знает/чувствует менеджер.

По личному опыту и по опыту своих клиентов я поняла, что самым важным для нас является поддержание (приверженность) нашим интересам и создание атмосферы поддержки.

Особенно важным в поддержании отношений является то, что мы воздерживаемся от негативных оценок. Негативная оценка, как уже доказано психологами, как правило, способствует конфликту и провоцирует начать доказывать или оправдываться. При этом мы теряем огромное количество энергии, которая могла бы быть использована для поиска творческих решений задачи.
«Мы получаем больше того, на что нацеливаем больше внимания!»

В семье, офисе, где угодно важно помогать окружающим направлять внимание на лучшее видение, а с помощью его — на их собственные лучшие результаты, разумеется, при условии, что вам невыгоден их неуспех (ведь случается, что нам выгодно, чтобы другие ошибались).

Так что же отличает обратную негативную связь от позитивной? Рамка, в которой мы и даем эту обратную связь.
Рамка неудачи (употреблять, только если есть цель окружить себя неудачливыми сотрудниками)

Проблема: Почему это произошло? Что не так? Здесь уместно себе задать вопрос, а когда я получу ответ на этот вопрос, что это даст лично мне?

Неудача: Чья это вина? Кто за это ответит? По опыту знаю, что, найдя виновного, потратив кучу сил на расследование и разоблачение, удовольствия не получишь… К тому же результат не вернешь плюс еще и время будет потеряно. Прежде чем задать этот вопрос, спросите себя, «а что лично мне это даст?

Почему: Почему это произошло именно с вами? Направляя внимание на неудачу, промах, вы тем самым усилите эту программу внутри человека и привлечете негативную энергию из прошлого в «здесь и сейчас»! Подумайте, это ли вам надо на самом деле… Для того чтобы добиться чувства неполноценности у человека, лучше вопроса и не придумаешь!

Ограничение: Как это вас ограничивает? Это нужно записать на лист и перечеркнуть. Отслеживать, какие из предложений вы используете, и тут же менять их на продуктивные фразы!
Рамка обратной связи (употреблять лидерам нового тысячелетия и тем, кто хочет, чтобы люди рядом выигрывали и создавали экстраординарные поступки)

Для наилучшего результата (когда вы будете использовать эту рамку) попросите того, с кем вы говорите, рассказать, так как будто он пересказывает телесериал, где он главный герой. А сами при этом (даже если вы знаете правильные ответы) оставайтесь максимально нейтральными и добавьте проточности, снимите фокус с себя и направьте его на человека, будто от вашего одного взгляда зависит «вырастет» он или «завянет». И помните: продвигая других к их целям, и сам продвигаешься!

Результат: Чего вы хотели первоначально? Здесь мы просто побуждаем вспомнить, с чего начиналось, то есть вернуть человека в исходную позицию, чтобы он вспомнил, что изначально он хотел позитивного результата (я считаю, что изначально мы все хотим быть победителями!).
Какое было ваше намерение?

Обратная связь: Чему вы в этой ситуации научились? О чем эта ситуация? Что полезного вы можете извлечь из этого? На этом этапе у нас развивается позитивное восприятие жизни и понимание, что то, что происходит, происходит наилучшим образом и что жизнь — это школа, в которой мы учимся… а также многое другое (у каждого свое)…

Как: Если бы была возможность повторить, то что бы вы сделали по-другому? Что конкретно нужно изменить? А теперь представьте, что вы играете главную роль, но уже по другому сценарию. Здесь много чего происходит, а главное, мы развиваемся… раскрываем каналы творчества, формируем новую форму бытия, меняем состояние и отношение к ситуации и вообще к событиям, моделируем новое поведение… (особенно эти вопросы любят дети!).

Возможность: Какая здесь открывается для вас возможность? Исследуйте…

Попробуйте уйти от оценки данного материала, а просто проверьте…

“Негативная оценка провоцирует конфликт и оправдания. При этом теряется огромное количество энергии, которая могла бы быть использована для поиска конструктивных решений задачи„

Попрактикуйте его минимум 21 день своей жизни и вы увидите, какие подарки преподнесет вам жизнь, а рядом с вами будут истинные победители, к прорыву которых и вы были причастны… Ваша жизнь обретет новые краски, а менеджмент перейдет на новую, более высокую ступень развития. «Волшебные пинки» мы умеем делать, критиковать — тоже, только попроси, а вот как насчет поставить задачу посложнее — быть эмоционально нейтральным, с установкой «мы сильные, справимся», с постоянным поиском, что следует сделать по-другому, чтобы было еще лучше, с комментариями и обратной связью сотрудникам с конкретным указанием, что им следует добавить, чтобы соответствовать вашим ожиданиям и целям бизнеса.
«Мы получаем больше того, на что нацеливаем больше внимания!»

Спасибо каждому, кто дал мне обратную связь, так как мне не открылась бы возможность написать данный материал, и многое другое тоже не произошло бы!

«Если что-то имеет смысл делать, то это имеет смыл делать первый раз и плохо!»

Отвергая — предлагай, предлагая — действуй!

А вы еще хотите критиковать и давать оценки другим?