Розвиток менеджерів середньої ланки - ключ до успіху компанії

Топ-менеджери завжди в центрі уваги - вони говорять про позицію компанії, вони виробляють стратегію, вони затребувані на ринку, у них дуже серйозні зарплати і є «золоті» парашути. Вважається, що за них треба триматися, а інші співробітники легко замінюються при нагоді. Але це не зовсім так. На жаль, мало хто розуміє, що без хороших і грамотних менеджерів середньої ланки компанія не зможе працювати ефективно та досягати результатів.

Менеджери середньої ланки - це «менеджери менеджерів», вони - провідники та головні організатори в компанії. Вони відповідають за втілення стратегії організації в життя, вони доносять її співробітникам і контролюють її реалізацію. Плюс вони відповідають за своїх працівників, за їхню мотивацію, лояльність і розвиток. Вони - теж лідери, вони ведуть людей за собою. По суті, вони тримають ключові нитки в компанії в своїх руках. І при цьому багато роботодавців навіть не замислюються про те, що цю касту людей потрібно спеціально готувати для себе, адже ця позиція вимагає складного набору навичок і вмінь. І сьогодні такі люди особливо потрібні компаніям, щоб подолати наслідки кризи та зробити потужний ривок уперед.

Потрібно зазначити, що чим далі, тим пріоритети молодих співробітників все сильніше зміщуються в бік особистого, вони менше викладаються на роботі, плюс поступово знижується рівень лояльності до компанії, принцип «ти - мені, я - тобі» починає превалювати. А тим часом ці люди стануть у майбутньому тими самими лідерами середньої ланки, які так необхідні компаніям, і сподіватися на те, що вони самі виростуть і в один прекрасний момент стануть готовими професіоналами - тільки руку простягни, не варто. Роботодавцям потрібно вибудовувати систему розвитку лідерів усередині компанії. Але тут, якщо відірватися від теорії, виникає маса проблем.

Менеджери з персоналу виділяють дві ключові навички для менеджерів середньої ланки сьогодні - це виконання стратегії та управління змінами. Самі менеджери вважають, що головне їхнє завдання - проводити зміни в компанії, швидко й ефективно, а їхній головний недолік - відсутність впевненості в собі. Чому? З одного боку - це показник того, що недостатньо менеджерів середньої ланки, повністю готових до цієї позиції, а з іншого - неправильні бізнес-процеси всередині компанії. Відсутність досвіду в прийнятті важливих рішень, відсутність самостійності, яку передбачає ця позиція, неможливість впливати навіть на ті процеси, які стосуються його сфери діяльності та його відділу - все це позбавляє менеджера впевненості в собі, позбавляє можливості вирости. Компанії самі вбивають лідерів, вважаючи за краще працювати з простими виконавцями. Особистості не потрібні. І ця хибна практика сьогодні досить поширена в наших компаніях.

Є ще одне делікатне питання, пов'язане з розвитком лідерів середньої ланки, - взаємодія з топ-менеджерами. Адже саме вони повинні виступати в якості якщо не наставників, то викладачів для керівників рівнем нижче. Але насправді розрив між цими двома категоріями менеджерів у компаніях настільки великий, що це стає неможливим. Вітчизняні топи в принципі майже не готові сприймати підлеглих як думаючих повноцінних партнерів, а не виконавців. А значить, що зворотного зв'язку знизу немає, більше того, він не потрібен компаніям. І менеджер середньої ланки сьогодні часто позбавлений однієї з ключових своїх функцій.

Якими навичками повинні володіти менеджери середньої ланки вашої компанії, щоб досягати тих цілей, які вона ставить перед ними та собою? Бо навчати лідерів, не маючи чіткої та бажано довгострокової, а середньострокової обов'язково, стратегії безглуздо. Під які завдання «заточувати» людей? Просто набір стандартних тренінгів і програм не допоможе, навчання у відриві від ситуації в конкретній організації не дасть результату. Компанія отримає освіченого співробітника, але чи зможе він принести їй прибуток? Ні. Дослідження Development Dimensions International (DDI), проведене в 2010 році, в якому взяв участь 2001 менеджер середньої ланки у всьому світі, показало, що тільки 25% керівників вважають, що програма навчання управлінських кадрів середнього рівня в їхній компанії «дуже ефективна», а 22% зазначили, що вона зовсім не вирішує поставлених завдань. А скільки компаній на ринку має сьогодні опрацьовану стратегію та сформовану під неї систему навчання? Одиниці.

Проте це тільки одна сторона проблеми. Давайте подивимося, з ким доводиться мати справу компаніям. Що мотивує менеджерів середньої ланки сьогодні? Як показало дослідження DDI, 33% менеджерів зважилися на підвищення через грошову компенсацію, а 27% через бажання керувати людьми. Це дещо не та мотивація, яку очікують від ключового співробітника і з якою хочуть мати справу роботодавці. Тому що вона не дозволяє розраховувати на тривалу співпрацю, а значить, немає можливості виростити менеджера середньої ланки або сформувати його під потреби конкретної компанії. Створення лідера - процес довгий і вимагає бажання самої людини рости та розвиватися, що вимагає від неї сил і часу. Який відсоток тих, хто може та хоче? Він невеликий. Тому й зараз, і в майбутньому конкуренція за професіоналів на позиції середнього рівня буде великою.

Дані, отримані в результаті дослідження DDI, показують, що сьогоднішні лідери середнього рівня в усьому світі демонструють гостру нестачу ключових навичок - делегування, прийняття рішень, управління конфліктами, управління людьми. Подолати розрив між тим профілем співробітника, який потрібен компанії, і тим, який вона має по факту, непросто. Сьогодні компаніям важко знайти на ринку людину, яка б відповідала її потребам і володіла усіма необхідними знаннями та компетенціями, які має на увазі позиція менеджера середньої ланки, і часто в неї немає часу навчити її і сформувати під себе. І не тому, що роботодавець не хоче, співробітник не дає - він іде.

Лідери середньої ланки - це головна опора компаній, її ядро. Так кажуть аналітики, і вони мають рацію. У теорії. На практиці ж реалізувати це не готові поки ані компанії, ані самі менеджери. Перші в масі своїй не розуміють цінності подібних співробітників, вважаючи за краще працювати з простими виконавцями і вибудовуючи відповідні культуру та бізнес-процеси в компанії, другі - не готові усвідомити себе лідерами, не готові до того обсягу роботи, який передбачає це звання. Однак змінити ситуацію можна, і перший крок повинні зробити компанії. Ті організації, які зважилися та побудували систему розвитку лідерів, дійсно змогли збільшити ефективність, стабільність і завоювати лідируючі позиції на ринку. Звичайно, це вимагало багато сил, коштів і часу, але результат того вартий.

Джерело: http://www.e-xecutive.ru/